四中全会公报石油公司领导学习十九届四中全会心得范本

得党的十九届四中全会聚焦国家治理体系和治理能力现代化,提出了国家治理体系和治理能力现代化的“三步走“战略,为下一步国家治理体系和治理能力现代化固根基、扬优势、补短板、强弱项,放大制度优势,把制度优势更好转化为国家治理效能,支起了“四梁八柱“,擘划了工作的具体要求和实施路很。

作为公司行政领导,公司体制机制建设必须适当新时代新要求,尤其要落实十九届四中全会相关要求,推进公司治理体系和治理能力的现代化步伐,为公司高质量发展提供制度保障。

一、聚焦国有企业的功能定位,体制机制建设须做到““两个注重““1.观念上,注重主动适应现代企业的管理。

要把准属性。

前面也谈到,我们的定位已是中国特色社会主义市场经济条件下的现代管道企业,唯有顺势而为,满足和顺应现代企业的属性要求,才能确保持续生存,不被淘汰。

因此,干部员工的思想观念,特别是曾置身传统企业的老同志,必须深层次研究现代企业的治理规律,把握自由、竞争、合作的市场经济特点,聚焦“保证安全、降低成本“的现代管道企业生存法则,把精力放在推动和深化管理环境、管理体制、管理组织、管理模式、管理机制、管理手段、管理文化、管理保障上,主动转变、加快转变、彻底转变。

正所谓,“变则通,通则久“。

要适应环境。

国家油气体制机制改革不断推向深入,以公有制为主的混合所有制成为主流,投资主体、市场主体更趋多元,新能源市场竞争日趋激烈,从长远看,改革创新、保证安全、提高效益,直接影响到我们的生死存亡。

大家要增强危机意识,适应自身定位和外部环境的变化,把握发展趋势,推动健全完善公司管理的体制、体系和机制。

2.行动上,注重巩固深化管理探索的成果。

我们讲,实现国际先进,应当志存高远、脚踏实地,做好顶层设计的同时,须要从脚下起步、从当下开始。

从“国际一流“,到“国际引领“,再到“国际领先“,分步前进中,对照什么标准、查补哪些短板、怎样如期实现,是管理创新、重点突破的关注点、着眼点和着力点。

不但要眼睛向外,与国际先进标准对标,坚持古为今用、洋为中用、为我所用,使自身管理更加顺应环境、更加精干高效。

更为重要的,是眼睛向内,立足自身,对于公司多年在管理上探索出的创新实践、成熟套路、独特打法,务必进行沉淀、浓缩、固化、提升。

要强化人才支撑,大力培养负责“造车“的规划、工程人员,“修车“的维检修、抢修、技术技能人员,“管车“的专家基础上管理人员,以及少部分负责“开车“的“司机“--即调控人员,其中的难点是对于占大多数的“修车“人员,如何加快实现专业化、市场化、社会化这既离不开沿线市场环境的依托,也需要我们下深层次功夫。

二、聚焦高质量发展,理清制度建设的基本要求

1.科学性。

科学性是编制规划的基本前提,是规划油田发展梦想、编制顶层设计的具体体现,是实事求是、把握规律的本质要求。

规划要以油田经营的实际为基础,要进行深入细致的科学分析,不能搞假大空、设高虚的东西。

通过科学原理、科学逻辑的科学研究,所得出的科学结论要经得起实践、历史、时间和人民考验,必须能够落地实施。

2.规范性。

规范性是编制规划的基本要求,是刚性约束、合法合规的体现,也是发展规划获得专家技术审查、总部审批通过的客观要求。

集团公司规划计划部、勘探与生产分公司计划处都下发了系列管理文件,明确了一整套规范要求,我们必须按照文件要求的时间节点、编制内容、技术路线、效益指标、格式要求来编制。

我们要加强基础研究,深入论证,强化规划目标、发展部署、重点项目、资源配置、效益评价、投资估算的衔接,按规范要求来编制好规划。

3.成长性。

发展是解决油田一切问题的基础和关键,油田成长性发展是XXXX油田“老单位、新油田“可持续稳健发展的客观要求,是践行公司“五战略“、落实“非常规领域走在前列、高质量发展落到实处“的具体体现,也是实现我们阳光成长的意愿、油田公司意志的体现,更是我们公司获得国家各种政策优惠的原则底线。

成长性关键要体现在规模产量、经营效益上的增量,倘如产量、效益上去了又跌下来,象过山车那样的跌宕起伏,我们日子就不好过,员工也不好受,所以务必要保持油气产量、经营效益的持续稳健的有增量成长。

三、建立保障机制,高效推动公司深化制度改革工作落实

公司管理制度改革行动方案已经做好,重点工作部署已经明确,接下来,要齐抓共管、上下联动、强化过程控制,优质高效地抓好推动落实。

1.统筹协调,同向发力。

管理制度改革工作作为系统工程,不仅涉及到组织机构精简、用工模式转型、薪酬分配激励、提高员工素质等人事工作领域内深层次问题和热点难点问题,还涉及到业务结构、生产组织模式、“四化“建设等创新优化内容,推进工作任务重、时间紧、难度大,同时,管理制度改革涉及到复杂的利益调整,牵一发而动全身,在实施过程中,特别要把握好点与面的关系,努力做到局部和全局相匹配、渐进和突破相衔接,实现重点突破和整体推进相统一。

公司改革领导小组、“四化“建设推进工作领导小组,特别是牵头业务处室,要发挥业务主导作用,统筹规划设计,把握各项改革任务的次序、节奏和力度,因企制宜、精准施策,既要保证改革工作的系统性、整体性、协同性,又要督导、协调解决改革过程出现的问题,积极鼓励大胆实践、摸索规律、形成模板、复制推广,努力实现改革重点突破和整体推动齐头并进,切实做到向“四化“建设要资源、要效益,实现省时、省力、省人、省心、省钱“五省“目标。

2.统一思想,强化责任落实。

各单位要承担深化管理制度改革的主体责任,强化责任落实。

要增强改革担当,各级“一把手“要担任改革第一责任人,分管领导要亲自主抓,以上率下、以身作则,把握正确的改革方向,掌握改革的全局动态,直面难点焦点问题,敢于真抓碰硬。

要认真开展调查研究,充分发挥广大干部员工的聪明才智,群策群力,保证制定的每项具体工作方案依法依规,既要体现高站位,突出创新进取,又要接地气,稳扎稳打。

要强化风险管控,妥善处理好改革与安全稳定的关系,深入细致的做好政策宣传宣讲,做好一人一事的思想工作,守牢民生和安全稳定底线,确保改革步伐坚实有力、行稳致远。

3.严格考核,追责问责。

管理制度改革工作作为营运类指标,已纳入各单位领导绩效合同之中,公司已编制了“1+8改革行动方案“和2019-20年分季度任务清单、工作计划、时间节点和进度安排。

我们要按照集团公司统一安排推动工作,在改革推动过程中,要强化结果和过程的双向考核,公司采取“季度考核+年度考核“的方式进行。

季度考核主要考核阶段工作落实情况,上报总结计划、报表等时限、质量,承担集团公司安排阶段专项工作情况,体现扣分项,计入年度考核中;

年度考核为全方位的考核,考核项目、分值、评分标准等,按照集团公司管理制度改革工作考核评价规定执行,考核结果与企业领导人员绩效、企业工资总额指标、新增员工指标等挂钩,严考核、硬兑现。

对于落实责任不到位,遇到困难不担当,碰到问题绕着走的单位和干部,要严肃追责问责。

希望各处室及各单位,每月上报进展情况。

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